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创业六年我犯过的错至今大部分人还在犯

时间:2019-06-12 10:42 作者:http://www.phe-shop. 点击:

  现在的我同样重视培训和学习,但我也深刻地意识到:学习能力是锦上添花,业务的展开不能依赖人的学习能力。

  前段时间在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能快速成长,一个很重要的原因是:马云很早就不再骑马打仗,而是在全球范围内进行高段位的交流。

  最懂业务、懂技术的人,常常不懂得怎么带好团队;逻辑思考能力很强的人,对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的,就好像是硬币的正反面。

  文/王信文   莉莉丝游戏CEO

  就是高估自己

  结果团队果然达成了30%的增长目标。但同时也带来了另一个后果:产品数据在接下来几个月里显著下滑。

  我曾在腾讯工作了近4年,但混得特别差,没带过任何人,没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了“C”,几乎是劝退的意思。

  为什么CEO会常常高估自己?

  做公司,本质就是要做出符合他人需要的产品和服务,他人就是一切。而“创新”,是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的,其实不是创,而是“更好”。

  设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?

  看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形

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  1、短视。

  创新并不代表更好。现有的产品之所以流行,说明本身就不是很差。一个创新的,但不比现有产品更好的产品是非常糟糕的。这也是为什么,我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品,虽然是创新的,但大部分都非常失败的原因。

  不关注竞争对手

  我创业之初的几个重要伙伴,都来自腾讯,但因为我在腾讯的资历比较浅,所以我找来的人也几乎没有管理经验。如果他们当时就知道我被打了C,估计不会跟我一起创业

  以差异化、创新为目标

  这里的“找人”并不是找一般的专业人员,而是要找真正有全局视角的领导者。

  我们常常低估了做成的难度

  当然,大部分人做不到马云那样。但即便如此,CEO可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以,当CEO做出高质量决策的时候,很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

  我国很多地方的法院以“调解率”作为法官的重要考核指标。法官的基本职责从公正审判变成了调解矛盾,类似居委会大妈的角色。

  亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示,他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬,却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在,应该不会这样。

  贝索斯没有告诉我们的是,他的公司有个“竞争情报组”。在美国职场人脉网站LinkedIn上搜索,可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。他们的主要工作就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。

  所谓高级错误,是指这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情,还在被国内一些商学院作为正面案例。

  不应该过分依赖人的学习能力

  1、身边真正的批评声音少。人都喜欢表扬,不喜欢批评,这是本性。而且,我们大部分时候根本分不清,别人在说“yes”的时候,到底是思考后的认同,或者只是在迎合、拍马屁。

  等我仔细回顾时才发现,为了达成目标、获得奖金,团队对产品做了非常短视的改动:把一些商品做了大幅折扣,并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品,以很低的价格卖出去。

  用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现良好,一定说明它在某些方面更符合用户需求。

  这个时候,就需要身边其他人来帮他补足。比如,业务能力很强的负责人,常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。当然,如果有些短板能自己补上那就更好,但这种改变往往需要更多的耐心和时间。

  现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。

  当然,我相信以王兴、王慧文的厉害和成熟程度,是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错误的。

  CEO最常犯的错误

  有一次,我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我,且绝对不会在公开场合说的话:“我们公司在创立之初就定下一条规则,就是不培养人。”

  为什么说这是一个新手容易犯的错误呢?因为新手很容易以自我为中心。或者说,大部分正常人都是以自我为中心。“我创新,所以我厉害;你们不喜欢,因为你们品味太差。” 这是每一个创新者的内心独白。

  但好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:管理不重要。

  2、CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的,而大部分人没有意识到这一点。

  开展新业务,应该优先找人,而不是优先想解决方案

  如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率,会导致什么结果?会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然,这与医院救死扶伤的初衷相违背。

  KPI简单来说就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等。

  后来我才理解了他的话。不培养人,其实就是倒逼自己,找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好,但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。

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